"약속의 격차"
혁신을 추진하기 위해 노력하는 조직에서 일하고 계신가요?
'예'라고 답했다면, 혁신에 대한 열망에도 불구하고 여전히 혁신적인 아이디어를 홍보하는 데 어려움을 겪고 있을 가능성이 높습니다.
그렇다면 여러분은 혼자가 아닙니다! 연구 결과에 따르면 에 따르면 경영진의 94%가 혁신 의제를 가지고 있지만, 직원 5명 중 2명만이 직장에서 쉽게 혁신할 수 있다고 생각하는 것으로 나타났습니다.
저는 이 역설을 '헌신 격차'라고 부르는데, 이는 혁신적인 솔루션을 촉진하려는 조직의 (진정한) 헌신과 동일한 혁신을 저해하는 일상적인 프로세스 및 루틴 사이의 격차입니다!
오해하지 마세요. 이것은 버그가 아닙니다. 기능입니다.
이것이 바로 효율성과 예측 가능성에 중점을 두고 조직을 설계하는 방식입니다. 고빈다라잔과 트림블("혁신의 다른 측면", 2010)은 이러한 조직 설계를 "반복 가능하고 예측 가능한 결과를 보장하도록 설계된 성과 엔진"이라고 설명합니다. 조직의 '성과 엔진'이 더 효율적이고 경험이 많을수록, 혁신은 정의상 반복 가능하지도 예측 가능하지도 않기 때문에 그 안에서 혁신하기가 더 어려워집니다. 가만히 생각해 보면 혁신은 가치를 창출하는 것으로 입증된 조직 설계와 상반되는 개념입니다!
어디서부터 시작해야 할까요?
조직 내부의 지속 가능한 혁신을 촉진하기 위한 핵심은 조직의 기존 설계에 쉽고 원활하게 포함될 수 있는 혁신 체계적 프로세스와 구조를 개발하는 것부터 시작하는 것입니다.
조직 설계를 위한 몇 가지 전략이 있는데, 지난 몇 년 동안 저는 그 중 가장 효율적인 전략 중 하나인 내부 '혁신 네트워크' 설계에 대해 공부하고 실습할 기회를 가졌습니다.
하지만 이 특정 디자인의 구성 요소에 대해 자세히 설명하기 전에 궁금한 점이 있을 것입니다: "왜 혁신 네트워크를 디자인해야 하는가?"라고요!
왜 혁신 네트워크를 설계해야 할까요?
오스만 제국이 도입한 이래로 관료제 개념을 전 세계에 도입한 이래로 조직은 계층적 구조로 인식되고, (그래픽으로) 표현되고, 관리되어 왔습니다. 이러한 인식은 많은 진실을 담고 있지만 주로 훨씬 더 복잡한 현실을 단순화하는 데 도움이 됩니다. 사실 조직은 조직의 여러 부분 (단위, 부서, 부서 등)이 공식적인 루틴과 상호 작용을 통해 연결되는 명확한 계층 구조로 운영되지 않습니다. 조직은 사람들 간의 수많은 내부 연결, 즉 네트워크로서 더 많이 작동합니다. 이러한 연결은 공식적 또는 비공식적, 전문적 또는 개인적, 정치적 또는 비즈니스 지향적일 수 있습니다. 이러한 연결은 조직이 실행하고, 의사 결정을 내리고, 계획하고, 학습하고, 혁신하는 '고속도로'입니다.
조직 네트워크 은 역동적이고 조직의 성과, 적응 및 진화 방식에 매우 큰 영향을 미치므로 기존 조직 설계 내에서 혁신 이니셔티브를 위한 이상적인 '인프라'가 될 수 있습니다.
우리 조직에 혁신 네트워크가 있나요?
모든 조직에는 혁신이 개발되거나 채택되는 '놀이터'인 자체 혁신 네트워크가 있습니다. 이러한 네트워크의 강점, 정당성, 조직의 핵심에 대한 영향력 등이 성장과 정체의 차이를 만들 수 있습니다. 그렇기 때문에 혁신 네트워크는 많은 의도와 생각을 가지고 신중하게 설계되어야 하며, 필요한 다양한 '빌딩 블록'을 연결해야 합니다.
혁신 네트워크의 '구성 요소'
조직 혁신 네트워크의 설계는 혁신을 위한 여러 구성 요소를 연결하는 것에서 시작됩니다. 이러한 구성 요소 중 일부는 공식적이고 일부는 비공식적이지만 모두 혁신적인 솔루션을 공식화, 검증, 개발 및 확장하는 데 중요한 역할을 합니다. 다음은 이러한 구성 요소에 대한 몇 가지 예입니다:
- 인트라프러너 - 혁신은 항상 혁신을 주도하기 위해 헌신하는 내부 기업가인 인트라프리너로부터 시작됩니다(조직 설계 때문이 아니라 조직 설계 때문이 아닙니다).
- 혁신 단위 - 혁신적인 솔루션을 개발하고 홍보하는 것이 주요 목표인 부서입니다. 혁신 연구소, 혁신 센터 또는 R&D 내 전담 부서로 알려져 있을 수 있습니다.
- 주요 이해관계자 - 게이트키퍼, 비즈니스 소유자, 영업, 운영, 엔지니어링, IT, 인사, 법무, 재무, 전문 전문가 등. 이들은 혁신 파티에 '초대받지 못한' 소외된 파트너인 경우가 많지만, 이들이 없으면 뒤풀이도 없고 숙취만 남을 뿐입니다. 혁신적인 솔루션이 더 야심적일수록 이를 실현하기 위해 더 많은 이해관계자가 필요합니다(조직 비즈니스 모델의 여러 부분에 영향을 미침). 이들이 반드시 혁신의 원천은 아니지만 혁신의 성공을 돕기 위해 반드시 참여해야 한다는 점을 기억하세요.
- 고객 - "디자인 주도 "디자인 주도" 접근 방식을 취하지 않더라도 고객은 조직의 외부에 있더라도(또는 어쩌면 그 때문에) 모든 혁신 네트워크에서 중요한 부분을 차지합니다. 고객과의 깊고 공감적인 파트너십은 실행 가능하고 실현 가능할 뿐만 아니라 바람직한 솔루션을 개발할 수 있는 유일한 방법입니다.
- 외부 파트너 - 좋은 혁신 네트워크는 조직과 외부 세계를 분리하는 장벽을 허무는 협업을 가능하게 해야 합니다. 훌륭한 네트워크는 파트너와의 공동 창작과 공동 탐색을 가능하게 해야 합니다("당신이 팔고 싶은 것을 내가 사고 싶다"는 일반적인 "거래" 협업과는 반대로).
마법이 시작되는 곳!
위에서 설명한 각 구성 요소는 혁신 프로세스에 고유하고 중요한 기여를 할 수 있습니다. 문제는 대부분의 조직이 이러한 구성 요소를 분리하도록 설계되어 조직과 외부 세계(고객, 비즈니스 파트너, 학계 등) 사이에 내부 사일로와 장벽을 만든다는 것입니다. 혁신 네트워크는 공동 프로젝트와 탐색 과정, 상호 언어, 공유된 목표를 가능하게 하는 가교 역할을 해야 합니다.
쉬울 것 같나요? 전혀 그렇지 않습니다. 사실 이러한 빌딩 블록은 환상적이기 때문에 직관적이지 않을 수 있으며, 앞서 언급했듯이 설계상 서로 분리되어 있습니다. 이러한 빌딩 블록을 생산적인 네트워크로 연결하는 것이 바로 복잡성 의 정의입니다! 하지만 조직 내부의 혁신을 촉진하는 데 있어서는 일반적으로 복잡성을 활용하는 것이 좋습니다.